توسعه محصول جدید

Share on email
Share on twitter
Share on linkedin
Share on facebook

چکیده :

توسعه محصول جدید (NPD) فرآیندی است که طی آن ایده محصول جدید  تصور(فکر) و بررسی می شود و از طریق فرایند طراحی دریافت ، ساخته  و به بازار عرضه و سپس خدمات دهی می شود که در صنعت خودرو ، در چارچوب ISO/TS169492002 (استاندارد بین المللی سیستم مدیریت کیفیت خودرو) می باشد، اینها مربوط به فرآیند تحقق محصول (PRP) است که از پنج مرحله تشکیل شده است: “برنامه ریزی و تعریف برنامه” ، “طراحی محصول  پروسه “،” طراحی و توسعه فرآیند “،” اعتبار سنجی فرآورده و فرآیند “و” شروع تولید ، ارزیابی بازخورد و اقدام اصلاحی “.  این مراحل ممکن است همزمان انجام شده و دارای فعالیت های همبسته باشند.  در این مقاله یک مفهوم مدیریت مبتنی بر فرآیند با تمرکز بر کنترل و اندازه گیری برای مدیریت موثر آنها پیشنهاد می شود ، از جمله بررسی مفهوم مدیریت عملکرد NPD که با اندازه گیری عملکرد مناسب می تواند معیارها را آغاز کند.  ادغام دانش مبتنی بر فرآیند که به پیشرفت جدید صنعت خودرو کمک می کند.  کلمات کلیدی — توسعه محصول جدید (NPD) ، معیارها ،مدیریت مبتنی بر فرآیند ، فرآیند تحقق محصول (PRP)

مقدمه

برنامه ریزی کیفیت محصول (NPD)، که گاهی اوقات به جای آن کلمه توسعه محصول جدید  استفاده می شود . با این حال ، به نظر می رسد مورد دوم نمایانگر تصور وسیع تر فرآیندی است که در آن یک محصول جدید  ایده می شود ، بررسی می شود ، از طریق فرایند طراحی گرفته می شود ، تولید می شود ، به بازار عرضه می گردد و از در صورت خراب شدن شدن سرویس می شود.  با اشاره به اینکه ، مزیت رقابتی یک شرکت می تواند به دو عامل اساسی مرتبط باشد: توانایی تولید مالکیت معنوی جدید که ارزش برتر را به مشتریان ارائه می دهد و  توانایی سرمایه گذاری سریع .  کیفیت برتر و مدیریت پروژه ، تعالی عملکرد سازمانها را بهینه می کند ، اما متأسفانه ، به دلیل ناکافی بودن دانش و تجربه مرتبط ، فشارهای ناخوشایند یا کاهش بودجه ، از اهرم ترکیبی کیفیت و مدیریت پروژه اغلب استفاده نمی شود.  نقشه راه برنامه ريزي كيفيت را فعاليت تعيين كننده نيازهاي مشتري و توسعه محصولات و فرآيندهاي مورد نياز براي تأمين نيازها توصيف مي كند. سیستم مدیریت کیفیت خودرو (QMS) استاندارد بین المللی ، ISOTS16949:2002 ، خاص الزامات استفاده از ISO9001:2000 برای تولید خودرو و قسمت خدمات مربوطه سازمان ها ، “فرآیند تحقق محصول (PRP) را تعریف کردند.

معیارهای عملکرد – به عنوان یکی از بخشهای اصلی استاندارد ، یک چارچوب مفید برای درک برنامه ریزی کیفیت محصول و روش مدیریت توسعه محصول جدید  تعریف کرد ، برنامه ریزی کیفیت محصول پیشرفته (APQP)، زنجیره های تأمین خودرو تعیین می کند  ISO/TS16949:2002 که این را به عنوان یکی از ابزارهای.  دستیابی به اهداف (PRP(NPD.  از زمان انتشار ، APQP نقش مهمی در صنعت خودرو در سراسر جهان دارد ، زیرا به نظر می رسد برای تیم NPD بسیار کاربردی باشد.  به عبارت دیگر ، اجرای PRP بدون روش خاص تر مانند APQP ، منجر به رقابت کمتری در بازار می شود.

APQP مفاهیم پیشگیری از خطا و بهبود مستمر در مقایسه با تشخیص خطا را نشان می دهد و مبتنی بر یک رویکرد چند رشته ای است.  APQP از پنج مرحله به شرح زیر تشکیل شده است :

مرحله 1 – برنامه ریزی و تعریف برنامه.  مرحله 2 – طراحی و توسعه محصول.  مرحله 3 – طراحی و توسعه فرآیند.  فاز 4 اعتبار سنجی محصول و فرآیند.  مرحله 5- راه اندازی تولید ، ارزیابی بازخورد و اقدامات اصلاحی.

در واقعیت ، این مراحل ممکن است با هم تداخل داشته باشند و بسیاری از کارها به صورت موازی (مهندسی همزمان) انجام می شود تا استفاده از منابع ساده و به حداکثر برسد.  هدف این مقاله تعیین دامنه و بررسی ادبیات برای مطالعه بیشتر عملکرد توسعه در صنعت خودرو  است ، همچنین به دنبال تعیین نیاز به اندازه گیری عملکرد در طی فرآیند NPD و مشخص کردن اقدامات تحت فرآیند است  محصول در حال حاضر مورد استفاده قرار می گیرد ، اقدامات بعدی و کجا مورد نیاز است بر اساس خودرو می توان پیشرفت هایی انجام داد

مدیریت مبتنی بر فرآیند که توسط نویسنده پیشنهاد شده است

مدیریت روند مبتنی بر NPD

یکی از مهمترین کلیدهای موفقیت NPD علاقه ، تعهد و حمایت از مدیریت است.  مشخصات ترجیحی، NPD را توصیف می کند که تحت  مدیریت عالی در حال توسعه است.  ویژگی های قابل توجه NPD را تعریف کرد که برای برقراری ارتباط موثر تیم با استفاده مداوم از فرآیند تعریف شده و انعطاف پذیر برای متناسب کردن نیازهای مختلف قابل تکرار است.  مهمترین وظیفه در بهبود برنامه توسعه ، بهبود ارتباطات بین تیم توسعه و مدیریت است.  از آنجا که NPD مبتنی بر محتوای اطلاعاتی و روشهای اطلاعاتی غالب آنها است ، یک روش کارآمد برای کاهش زمان NPD در ابتدا نیاز به توسعه جریان اطلاعات در بین فرایندهای مختلف پروژه دارد.  روند در ساختارهای سازمانی برای سازمان های توسعه محصول با عملکرد بالا به سمت مدل های یکپارچه ، پشتیبانی شده توسط تیم های متقابل عملکردی که می دانند چگونه دانش و مرزهای ارتباطی خود را به طور موثر مدیریت کنند ، حرکت کرده است .هنگامی که فرآیند NPD از نزدیک با عملیات یک شرکت سازگار باشد و انگیزه آن مشکلات و فرصت هایی باشد که به دست می آید ، از مزایای تحقیقات کاربردی بیشترین سود را می برد ، اگر عوامل محدود کننده ای که معرفی می کند با موفقیت برطرف شود ، این ادغام می تواند به طور کلی فرآیند توسعه محصول برتر را فراهم کند  مطالعه تأثیر سیستم حافظه معامله (TMS) بر نتایج NPD شامل عوامل واسطه ای و تعدیل کننده ، به عنوان مثال ذهن جمعی و تلاطم محیط ، به ترتیب نشان داد که  TMS تأثیر مثبتی بر یادگیری تیم و سرعت به بازار دارد. ذهن جمعی (یعنی توجه اعضای تیم به اقدامات متقابل) واسطه روابط بین TMS ، بازی درخشان تیم و سرعت ارائه به بازار است. و یادگیری تیمی و سرعت در بازار واسطه روابط بین TMS و موفقیت محصول جدید است .  TMS نشان می دهد که چه کسی از چه کسی یاد خواهد گرفت.  مرجع معنای مهندسی همزمان را توصیف می کند که فرآیند طراحی محصول با استفاده از همه ورودی ها و ارزیابی ها به طور همزمان و در اوایل طراحی برای اطمینان از برآورده شدن نیازهای مشتریان داخلی و خارجی است.  این نقش عمده ای در NPD دارد.  تغییر واقعی در یک سازمان بزرگ بدون انگیزه یک مجری انجام نمی شود.  برنامه های آموزشی گسترده شرکت ، با پشتیبانی مدیریت عالی ، از جمله ابزارهای ضروری و موثر مورد استفاده توسط مجری بود.  مطالعه انجام شده بر روی 67 سازمان صنعتی در زمینه درک نیازهای استفاده از یک مصرف کننده نشان داد که طوفان مغزی متداولترین ابزار مورد استفاده است ، با این حال ، معیار گذاری ، DOE و FMEA نیز توسط بیش از نیمی از پاسخ دهندگان اعمال می شود.  شایستگی در چشم انداز مبتنی بر منابع ترکیبی از دانش ، مهارت و فن آوری است که فرصت هایی را برای NPD فراهم می کند و نسخه برداری از آن برای رقبا دشوار است.  برای پیگیری فرصت های رشد ، سازمان باید در حالی که سرمایه گذاری های مکمل انسانی را هدایت می کند ، بر مدیریت توانایی های آنها در توسعه محصول و فناوری و تخصص تولید تمرکز کند.  مرجع  به روش مورد استفاده برای تعیین میزان منابع انسانی مورد نیاز برای تولید محصولات پرداخت است.  براساس دیدگاه دانش بنیان در مورد سازمان ها ، عملکرد اصلی یک شرکت ایجاد ، ادغام و کاربرد دانش است.  یک استراتژی موفق NPD شامل شناسایی ، توسعه و بهره برداری از منابع کلیدی است.  چنین بهره برداری از پایگاه دانش منحصر به فرد یک شرکت در نهایت منجر به تولید محصولات جدید موفق و در مزیت رقابتی پایدار می شود.

فناوری اطلاعات همچنین به دلیل قابلیت ها تغییر بسیار بالایی که دارد ، یک استراتژی اساسی در ساختار استراتژیک ، عملیات و مدیریت سازمان ها (از جمله NPD) است.  NPD یک فرآیند پویا است که توسط پیشرفت های مستمر هدایت می شود.  NPD باید به طور مداوم با تغییر محیط ، سازمان خود و نیازهای مشتری برای موفقیت پایدار سازگار شود.  مشارکت مشتریان و تأمین کنندگان در کل چرخه NPD از طریق فناوری های تجارت الکترونیکی یک رویکرد امیدوارکننده و احتمالی برای سفارشی سازی انبوه است که دارای پتانسیل سود قابل توجه است.  در یک زنجیره توسعه محصول ، کنترل هزینه از طریق یک برنامه مناسب یا بهینه و انتخاب NPD یا تأمین کنندگان مختلف برای موفقیت در سفارشی سازی بسیار مهم است .  ارتقا قابلیت توانایی مشتری و ارزیابی مشارکت کننده ، قدردانی و تمدید پس از خاتمه پروژه در مرحله تعطیل ، باعث خوشحالی و مراجعه مشتری می شود و همکاران مفتخر، خشنود و با انرژی بیشتر در پروژه های آینده  روش های صنعت خودرو که برای نظارت بر عملکرد NPD استفاده می شود ، به درستی تعریف نشده است که منجر به عملکرد ضعیف NPD می شود. این مقاله ، در چارچوب ISO / TS16949: 2002 (استاندارد بین المللی سیستم مدیریت کیفیت خودرو) ،  استراتژی های مدیریت مبتنی بر فرآیند در مدیریت PRP(NPD) با تمرکز بر کنترل و اندازه گیری.  پشت این استراتژی ها دو دلیل وجود دارد.  اول ، PRP(NPD) کنترل می شود تا به شما کمک کند تا نتایج مطلوب را تأمین کرده و منجر به بهبودهای مستمر شود.  دوم ، عملکرد PRP (NPD) برای اطمینان از سطح کافی عملکرد از طریق ایجاد معیارهای مناسب اندازه گیری می شود.  به نوبه خود ، تغییرات در مسئولیت پذیری سازمانی

 

1) کنترل کردن

مديريت بايد فرآيند تحقق محصول و فرايندهاي حمايت از اثربخشي و كارآيي را بازبيني كند … “NPD تحت كنترل قرار مي گيرد تا به شما در تضمين نتايج مطلوب از نظر اثربخشي و كارايي نيز كمك كند.  این کنترل ها به صورت بررسی طراحی شامل تأیید و تأیید اعتبار به عنوان بخشی از بازبینی است. الزامات بررسی ، تأیید و اعتبارسنجی طراحی و توسعه در استاندارد ISO/TS16949:2002 تحت PRP(NPD) مشخص شده است.   بررسی طراحی و توسعه بر روی الزامات فنی برنامه توسعه و الزامات مترقی کسب و کار متمرکز است. برای کنترل NPD از طریق بررسی ، تأیید و اعتبار سنجی ، لازم است QMS مبتنی بر فرآیند را درک کنید. مفهوم استاندارد 2002 ISO/TS16949:  “رویکرد فرایند” را برای افزایش رضایت مشتری از طریق تأمین نیازهای مشتری به کار برد. فعالیتی با استفاده از منابع و مدیریت  به منظور امکان تبدیل ورودی ها به خروجی ها ، می تواند به عنوان یک فرایند در نظر گرفته شود.  یک فرآیند بسته به نحوه شناسایی فرآیند ممکن است شامل بسیاری از زیر فرآیندها / فعالیت ها باشد.  غالباً خروجی حاصل از یک فرآیند مستقیماً ورودی را به فرآیند دیگر تشکیل می دهد.  از کاربرد سیستم فرآیندها در داخل سازمان ، همراه با شناسایی و تعاملات این فرآیندها و مدیریت آنها ، می توان به عنوان “رویکرد فرایند” نام برد.  یک مزیت رویکرد فرآیند ، کنترل مداوم است که ارتباط بین فرآیندهای منفرد درون سیستم فرآیندها و همچنین ترکیب و تعامل آنها را فراهم می کند.  در عمل واقعی ، به ویژه در طبیعت صنعت خودرو ، یک سازمان می تواند فرایندهای موجود در سیستم مدیریت کیفیت (OMS) ، از جمله PRP(NPD) را به سه دسته طبقه بندی کند.  • فرآیند هسته ای / مشتری مداری (COP) ، فرایندهایی که نتیجه مستقیماً بر رضایت مشتری تأثیر می گذارد (معمولاً این فرآیند ها مناقصه ، بررسی قرارداد ، طراحی و توسعه ، ساخت و تحویل( ete) • فرآیند پشتیبانی ، فرایندهایی که نتیجه آنها  از COPS و سایر فرایندهای پشتیبانی برای عملکرد صحیح پشتیبانی کنید (به طور معمول این فرایندها آموزش ، خرید و نگهداری و غیره است) مدیریت

  • فرآیند مدیریت ، فرآیند نظارت بر بازبینی برای همه COPها (تست تطابق تولید)و فرایند پشتیبانی برای اطمینان از کارایی و اثربخشی آنها است (به طور معمول این کار از طریق بررسی مدیریت و حسابرسی داخلی انجام می شود)  نحوه تعامل NPD (PRP) با مشتری و سایر فرایندها در QMS شامل فرآیند مدیریت. همچنین نشان می دهد که NPD (PRP) از COP ها و فرایندهای پشتیبانی تشکیل شده است که در بالا توضیح داده شده است. شکل 5 بر نظارت مدیریت بر COP و روند پشتیبانی در سازمان متمرکز است.  این نظارت ممکن است شامل بازبینی طرح و  تأیید و اعتبار سنجی باشد.  بازبینی های طراحی شامل تأییدها و اعتبارسنجی ها بررسی های رسمی انجام شده در طول برنامه توسعه برای اطمینان از معیارها ، الزامات ، مفهوم و محصول یا فرایند مطابق با الزامات آن مرحله از توسعه است ، مسائل قابل درک است ، خطرات در حال مدیریت هستند و در آنجا  یک مورد تجاری خوب برای توسعه است.  بررسی های معمولی طراحی شامل: بررسی الزامات ، بررسی مفهوم / مقدماتی طراحی ، بررسی آمادگی از جمله پیشرفت برنامه با توجه به زمان بندی مشتری.  تحت مفهوم بررسی طرح ، به کسانی که تحت تأثیر طرح قرار می گیرند ، فرصت بازبینی طرح در مراحل مختلف شکل گیری داده می شود.  تأیید طراحی و توسعه به عنوان بخشی از بررسی باید مطابق با ترتیبات برنامه ریزی شده انجام شود تا اطمینان حاصل شود که خروجی های طراحی و توسعه مطابق با الزامات ورودی و طراحی هستند.  تأیید طراحی در حال آزمایش است تا اطمینان حاصل شود که خروجی های طراحی نیازهای ورودی طراحی را تطبیق می دهند.  تأیید طرح ممکن است شامل فعالیت هایی مانند: بررسی طراحی ، انجام محاسبات جایگزین ، درک و انجام آزمایش ها و نمایش ها ، و بررسی اسناد طراحی قبل از انتشار باشد.  تأیید NPD باید بر ورودی ها و خروجی های مرحله cache NPD از جمله نیازهای مشتری قابل اجرا با توجه به برنامه زمان بندی مشتری متمرکز باشد. اعتبار سنجی و توسعه به عنوان بخشی از بررسی که به طور عمده در PRP (NPD) انجام می شود  مطابق با ترتیبات برنامه ریزی شده برای اطمینان از اینکه محصول و فرآیند تولید حاصل می تواند نیازهای برنامه مشخص یا استفاده مورد نظر را برآورده کند.  اعتبار سنجی باید قبل از تحویل یا اجرای محصول تکمیل شود.  اعتبارسنجی طراحی محصول در طراحی محصول نهایی با قطعاتی انجام می شود که مطابق با هدف طراحی تولید شده از فرایندهای تولید از فاز 4 (NPD) PRP برای تولید عادی باشد.  داده های اعتبارسنجی / آزمایش محصول و فرآیند هر دو با هم گردآوری شده و بررسی نهایی طرح ارائه می شود.

از طریق فرآیند تأیید قطعه تولید (PPAP) مورد توافق مشتری ، برای تأیید به مشتری.  فرآیند تأیید قطعه تولید به طور معمول پس از تأیید فرآیند تولید است.  اعتبار سنجی معمولاً شامل تجزیه و تحلیل گزارش های میدانی برای محصولات مشابه است.  اعتبار سنجی طراحی و توسعه مطابق با نیاز مشتری از جمله زمان بندی برنامه انجام می شود.  اعتبار سنجی به طور رسمی تکمیل می شود که داده های مربوطه ، که از طریق PPAP به مشتری ارسال می شود ، تأیید شود.  کنترل NPD مبتنی بر فرآیند که از طریق بررسی طراحی شامل تأیید و تأیید همانطور که در بالا نشان داده شده است ، انجام می شود تا اطمینان حاصل شود که از نظر اثربخشی و کارایی با مشارکت تیم توسعه و مدیریت ، نتایج مطلوب حاصل می شود.  شکل 6 تصویر گسترده ای از شکل 4 است که به طور خاص بر روی PRP (NPD) متمرکز شده است.  این اجزای سازنده PRP (NPD) را توصیف می کند که از ابتدا تا انتهای روند توسعه به 5 مرحله تقسیم شده است که در مقدمه این مقاله شرح داده شده است.  (PRP) NPD را می توان به عنوان COP طبقه بندی کرد که شامل بسیاری از فرآیندهای فرعی در داخل است.  شکل 6 همچنین نمونه ای از فرایندهای پشتیبانی را نشان می دهد.  خرید ، آموزش و نگهداری و غیره. این فرایندهای پشتیبانی باید همراه با COP نیز کنترل شوند.  موفقیت NPD به چگونگی کنترل NPD و چگونگی هدایت نتایج کنترل به پیشرفت ها بستگی دارد.  یکی از کلیدهای موفقیت در مدیریت NPD تعیین معیارهای مناسب همراه با کنترل موثر برای اطمینان از نتیجه مطلوب است.  با انجام این کار ، تجزیه و تحلیل فرآیند لازم است.  شکل 7 این مفهوم را توصیف می کند.  نمودار لاک پشت ابزاری موثر برای تجزیه و تحلیل فرآیند است.  این نمودار بر روی شش جز تمرکز می کند که مرتبط با فرآیند به شرح زیر متمرکز است: چه ، چه کسی ، چگونه ، چه مقدار ، ورودی ، خروجی فرایند پشتیبانی.  شاید مهمترین مورد “چقدر” باشد که با معیارهای خطاب پرداخته می شود.  قرار است ضمن نظارت بر فرآیند تحت رویکرد فرآیند ، مدیریت معیارهای فرآیند را بررسی کند تا بتواند کل فرایند را برای ارائه خروجی مطلوب کنترل کند.  بسته به دستاورد حاصل از معیارها ، اقدامات اصلاحی و / یا بهبود می تواند به درستی آغاز شود.  ریشه اصلی مشکلات پیش آمده معمولاً از یک یا چند م componentsلفه فرآیند ناشی می شود ، حتی گاهی اوقات خود معیارها نیز دلیل بروز این مشکل هستند.  این اصرار بر نقش قابل توجه بعد اندازه گیری در مدیریت NPD مبتنی بر فرآیند دارد.  نگهداری آموزش خرید

فرآیند نظارت بر بازبینی برای همه COPS و فرایند پشتیبانی برای اطمینان از کارایی و اثربخشی آنها (به طور معمول این کار از طریق بررسی مدیریت و حسابرسی داخلی انجام می شود) در شکل 4 نحوه تعامل (NPD) PRP با مشتری و سایر فرایندها در  QMS شامل فرآیند مدیریت.  همچنین نشان می دهد که (NPD) PRP از COPS و فرایندهای پشتیبانی تشکیل شده است که در بالا توضیح داده شده است.

 

2) اندازه گیری

اقدامات سنتی

عملکرد فرایند NPD اندازه گیری می شود تا از طریق ایجاد معیارهای عملکرد محصول ، فرآیند و برنامه ، سطح کافی از عملکرد را تضمین کند.  این موارد برای تعیین اهداف و منجر به کنترل ها و بهبودها لازم است.  معیارهای مناسب باید انتخاب شوند.  معیارهای نامناسب می توانند عملکرد را با صرف هزینه بیش از حد بهینه کنند ، برای جمع آوری داده ها و توسعه بدون ارائه اطلاعات معنی دار از هیچ سود واقعی به تلاش قابل توجهی نیاز دارند.  معیارهای اندازه گیری موثر معمولاً شامل موارد زیر است: ساده ، قابل درک ، منطقی و قابل تکرار.  برخی از زمینه های هدف ساده تلاش موفق توسعه محصول شامل هزینه محصول ، کیفیت محصول ، قابلیت توسعه ، هزینه توسعه ، ISO / TS16949: 2002 قابل اندازه گیری ، سازگار با هدف سازمان ، بر اساس اهداف تجاری و انتظار مشتری تجاری ، و  در یک بازه زمانی مشخص قابل دستیابی است.  انتخاب معیارهای مناسب در اندازه گیری NPD بسیار مهم است.  به طور سنتی قابلیت های رقابتی NPD بر اساس زمان سرب ، بهره وری و کیفیت انطباق اندازه گیری می شود .

در يك توسعه نامشخص محصول ، يكپارچگي كاركردي مي تواند تاثير مثبتي بر عملكرد مالي محصولات جديد داشته باشد.  عوامل موفقیت متریک می تواند شامل موارد زیر باشد:  مدیریت از نیازهای اطلاعاتی کمی خود آگاه تر می شوند ، مرکز کار فرایند می شود ، معیارها در عمل روزمره ادغام می شوند ، اقدامات برای دستیابی به اهداف جهت گیری می شوند ، فرایندها از طریق اعداد مدیریت می شوند ، و مدیریت از این معیار برای بهبود قابلیت ها استفاده می کند.  بیشتر برنامه های توسعه به دلیل عدم تمرکز بر روی موضوعات تجاری و معیارهایی که موجب پیشرفت می شوند ، شکست خورده اند.  قابلیت ها موفقیت NPD را افزایش می دهد.  به عنوان مثال ، کیفیت زمان انطباق با بازار به طور مستقیم و معنی داری با کلیه معیارهای موفقیت NPD مرتبط بود.  همچنین ، اثر متقابل کیفیت انطباق و هزینه ، کیفیت انطباق و زمان به بازار و هزینه محصول و زمان به بازار تأثیرات متفاوتی در موفقیت NPD نشان داد.

 

چهار نوع اصلی از معیارها را برای NPD به شرح زیر پیشنهاد کرده است:

معیارهای فرآیند ، معیارهای محصول ، معیارهای برنامه و معیارهای تجاری و غیره.

با این حال ، استدلال های مهمی در مورد اقدامات سنتی عملکرد فرآیند NPD ارائه شده است.  به عنوان مثال ، آنها اغلب مبتنی بر سیستم های مدیریت هزینه منسوخ با معیارهای “عقب مانده” ، مربوط به استراتژی شرکت و حمایت از بهبود مستمر نیستند.  و بهینه سازی محلی ، در حالی که برای ارائه داده در مورد نیاز مشتری ، پاسخگویی و رقبا در بازارهای جهانی وجود ندارد. دانشگاهیان و پزشکان توافق می کنند که اتکا به اندازه گیری مالی بین المللی عملکرد NPD برای محیط عملیاتی امروز ناکافی است.

خلاصه بررسی مطالعات قبلی اقدامات مورد استفاده برای ارزیابی عملکرد سازمان ، از جمله NPD ، به طور سنتی بر اساس سیستم های حسابداری مدیریت ، عمدتاً مالی بوده است. این اقدامات برای مدت طولانی مورد استفاده قرار گرفته اند ، زیرا  اقدامات مالی همچنین از مزیت “دقیق و عینی” بودن برخوردار است.  كاربردهايي كه در حال حاضر در بسياري از سازمانها مورد استفاده قرار مي گيرند غالباً شاخص هايي با تاخير هستند و فقط به دنبال بازنگري در نتيجه پروژه فردي و تلاش يكپارچه NPD هستند ، نه اينكه راهنمايي كنند كه براي اطمينان از موفقيت آنها بايد به طور مداوم اندازه گيري شود.  موفقیت در NPD معمولاً با معیارهای مختلف ارزیابی می شود.  مدیریت علاوه بر ارزیابی موفقیت NPD (با دستیابی به توانایی های رقابتی NPD اندازه گیری می شود) ، همچنین به تأثیر کلی NPD در تجارت علاقه مند هستند که توسط سودآوری ، نقطه وقوع شکست و نفوذ اولیه بازار اندازه گیری می شود.  بهترین معیارهای موفقیت NPD ترکیبی از سهم بازار ، سودآوری و رضایت مشتری است.  برای تعیین نیاز به اندازه گیری عملکرد در طی فرآیند NPD و مشخص کردن اینکه چه اقدامات در حال حاضر استفاده می شود ، چه اقدامات دیگری مورد نیاز است و کجا می توان اصلاحاتی را انجام داد.  این مطالعات شیوه های اندازه گیری را فراهم کرده و درک ما از چگونگی پیشرفت اندازه گیری عملکرد را در دوره مداخله (از 1996 تا 2001) افزایش داده است. این مطالعه اظهار داشت که  اقداماتی که به NPD کمک می کنند هنوز بر عملکرد شرکت و از این رو موفقیت آینده تأثیر منفی می گذارد.  ارزیابی دقیق تر پروژه های NPD به اقدامات عملیاتی نیاز دارد که به صورت پویا پیشرفت و عملکرد (معیارهای اصلی) را ردیابی می کنند ، ترجیحاً بر اساس زمان واقعی ، که نشان دهنده یک اقدام مناسب برای اطمینان از موفقیت آمیز بودن فرآیند است.  بر اساس بررسی های انجام شده ، اندازه گیری عملکرد NPD از شاخص های عقب مانده به شاخص یکپارچه سازمان در حال تغییر است.  همچنین به طور فزاینده ای ، تمایل به حرکت از حسابداری به مشتری مداری مانند نیاز مشتری و مقایسه جالب مشتری از رضایت شرکت وجود دارد.

با توجه به تجربه نویسنده به عنوان حسابرس / مشاور مجاز گواهینامه ISO / TS16949.  در تایلند ، به ویژه در سال 2003-2005 ، دوره ای که ISO / TS16949: 2002 به تازگی به این کشور معرفی شده است و تاکنون ، بسیاری از شرکت های شابک صنعت خودرو معیارهای نامناسبی را تنظیم می کنند  معیارها عملکرد واقعی فرآیند را نشان نمی دهند ، معیارها برای فرآیند کلیدی و غیره ایجاد نشده اند ، اینها منجر به عدم موفقیت در ایجاد سیستم مدیریت کیفیت خودرو و / یا حفظ اثربخشی آن می شود.  بعلاوه ، گرچه نمودار لاک پشت یک ابزار تجزیه و تحلیل موثر است ، اما بیشتر روی هر فرآیند / فاز تمرکز دارد و تمرکز کمتری بر چگونگی تأثیر آن بر دیگران دارد.  در عمل واقعی ، برای دستیابی به خروجی مطلوب ، NPD باید مدیریت شود زیرا همه فرایندها / فازها با رویکرد مبتنی بر فرآیند بهم متصل می شوند.  مفهوم بهبودی مانند چرخه Plan-Do-Check-Action (PDCA) را می توان برای تقویت مدیریت NPD به عنوان یک تصویر کلی به کار برد.  برنامه ریزی: اهداف و فرایندهای لازم برای ارائه نتایج را مطابق با نیاز مشتری و سیاست های سازمان تعیین کنید.  انجام: اجرای فرایندها.  بررسی کنید: فرآیندها و محصول را در برابر سیاست ها ، اهداف و الزامات مربوط به محصول رصد و اندازه گیری کنید و نتایج را گزارش دهید.  اقدام کنید: اقداماتی برای بهبود مستمر عملکرد فرآیند انجام دهید.  سه مرحله اول به فرآیند برنامه نویسی و توسعه از طریق اعتبار سنجی محصول و فرآیند اختصاص داده شده است.  در آخر ، قانون مرحله پیاده سازی با تمرکز بر رضایت مشتری و بهبود مستمر است.  سپس NPD توسط راهنمای بهبود دو بعدی ، نمودار تجزیه و تحلیل لاک پشت به همراه چرخه PDSA مدیریت می شود.  این اقدامات پویا باعث پیشرفت مستمر خواهد شد.  روند

نتیجه گیری

بر اساس بررسی های انجام شده ، اندازه گیری عملکرد NPD به جای سیستم مبتنی بر حسابداری ، بیشتر بر روی نیاز مشتری و رضایت مشتری متمرکز شده است.  این امر به تغییر قابل توجهی از حوزه های مورد علاقه از نظر نظری و عملی در آینده نزدیک منجر خواهد شد: نویسنده همچنین مفهوم مدیریت مبتنی بر فرآیند را در زمینه مدیریت کیفیت خودرو پیشنهاد می دهد. ادغام مفهوم مدیریت مبتنی بر فرآیند با عملکرد مناسب  این معیار می تواند دانش جدیدی را ایجاد کند که به پیشرفت صنعت خودرو کمک می کند.  مطالعه بیشتر استاندارد سیستم عملکرد NPD ، ISO / TS16949: 2002.  پیوند اندازه گیری با مدیریت مبتنی بر فرآیند خودرو توصیه می شود.

 

منابع

[1] عبدالسلام ، H. M. E. و Bao ، H. P. ، شبیه سازی چارچوب بهینه سازی برای چرخه توسعه محصول کاهش ، معاملات IEEE در مدیریت مهندسی ، جلد. 53 ، شماره 1 ، ص 69 ، 2006.

[2] Ancona، D.G.، and Caldwell، D.، بهبود عملکرد جدید تیم های تولیدی ، مدیریت فناوری تحقیقات ، 33 (2) ، صص 25-29 ، 1990

[3] آنکونا ، دی جی ، و کالدول ، دی ، پل زدن مرز: خارجی فعالیت و عملکرد در تیم های سازمانی ، اداری علم ، فصلنامه 37 (4) ، صص 634-665 ، 1992.

[4] آنكونا ، د. ، برزمن ، ه. ، و كائوفر ، ك. ، مقايسه مزیت تیم های X ، بررسی مدیریت MIT Sloan 43 (3) ، pp. 33-39 ، 2002.

[5] اندرسون ، D. O. ، فرآیند تحقق محصول (PRP) ، Louisiana Tech دانشگاه ، مقاله ، 1998 [آنلاین]. در دسترس: http://web.archive.org/web/20030404093913/ www2.latech.edu/~dalea/instruction/prp.html

[6] Akgun، A. E.، Byrne، J. C. Keskin، H. and Lynn، G. S.، Transactive سیستم حافظه در تیم های توسعه محصول جدید ، IEEE Transactions on Engineering Management، Vol. 53 ، شماره 1 ، ص 95 ، فوریه 2006

[7] گروه اقدام بین المللی خودرو (AIAG) ، محصول پیشرفته برنامه برنامه ریزی و کنترل کیفیت ، راهنمای مرجع ، AIAG ، 1994.

[8] بلیک ، استوارت پی. ، مدیریت تحقیقات پاسخگو و توسعه ، سانفرانسیسکو ، W.H. فریمن و شرکت ، ص. 232-238 ، 1978.

[9] بوت ، دیوید بی و بودنارچوک ، مارک ، ویرایش رابرتز ، جورج W. ، برنامه ریزی ، کنترل و بهبود کیفیت در تحقیقات و توسعه ، نیویورک ، مارسل دکر ، شرکت ، صص 323-348 ، 1995.

[10] Chai ، K. و Xin ، Y. ، کاربرد توسعه محصول جدید ابزار در صنعت: مورد سنگاپور ، معاملات IEEE در مدیریت مهندسی ، جلد 1 53 ، شماره 4 ، ص 552 ، نوامبر 2006.

[11] کلاغ ها ، ک. ، راه حل های توسعه محصول جدید ، همکاران DRM ، مقاله ، 2001 [آنلاین]. در دسترس: www.npd-solutions.com/pdmetrics.html

[12] Crows، K.، New Product Solutions، DRM Associated، مقاله ، 2001 [آنلاین]. در دسترس:

www.npd-solutions.com/pdprocess.html

[13] Daft ، R.L. ، تئوری و طراحی سازمان ، چاپ هشتم ، میسون ، جنوب غربی (تامسون) ، ص 656 ، 2004. [14] Driva ، H. ، نقش اندازه گیری عملکرد در حین محصول طراحی و توسعه در یک محیط تولید ، ناتینگهام: پایان نامه دکترا ، دانشگاه ناتینگهام ، 1997.

[15] Driva ، H. ، Pawar ، K.S. و Menon ، U. ، یک کار قاب برای محصول معیارهای توسعه ، مجله بین المللی عملکرد تجاری مدیریت ، دوره 1 ، شماره 3 ، صص 312-326 ، 1999.

[16] قلایینی ، ا.م. و Noble ، J.S ، مبنای تغییر یافته عملکرد اندازه گیری ، مجله بین المللی بهره برداری و تولید مدیریت ، جلد. 16 شماره 8 ، صص 63-80 ، 1996.

[17] Gopalakrishan ، S. and Bierly ، P. E. ، تأثیر اندازه و سن شرکت در مورد استراتژی های دانش در طول توسعه محصول: مطالعه ای در مورد صنایع تحویل دارو ، معاملات IEEE در زمینه مهندسی مدیریت ، جلد. 53 ، شماره 1 ، ص 3 ، فوریه 2006.

[18] Griffin ، A. ، and Page ، A. L. ، پروژه اندازه گیری موفقیت PDMA: اقدامات پیشنهادی برای موفقیت و شکست توسعه محصول ، مجله مدیریت نوآوری در محصولات ، جلد. 13 ، ص 478-496 ،1996

[19] هارت ، اس. ، ابعاد موفقیت در توسعه محصول جدید ، آن تحقیقات اکتشافی ، مجله مدیریت بازاریابی ، جلد. 9 ،pp.23-41 ، 1993.

[20] Holtta-Otto، K. and Magee، C. L.، برآورد عوامل موثر بر آن اندازه وظیفه پروژه در توسعه – یک مطالعه تجربی ، IEEE Transactions on Engineering Management، Vol. 53 ، شماره 1 ، ص 86 ، فوریه 2006

[21] سازمان بین المللی استاندارد سازی (ISO) ، ISO9001: 2000: استاندارد سیستم مدیریت کیفیت ، ژنو ، ISO ، 2000.

[22] سازمان بین المللی استاندارد سازی (ISO) ، فنی مشخصات ISOTS16949: 2002 ، نیازهای خاص برای استفاده از ISO 9001: 2000 برای تولید خودرو و مربوطه سازمانهای بخش خدمات ، چاپ دوم ، ژنو ، ISO ، 2002.

[23] جابلوکو ، K.W. و Booth ، D.E. ، تأثیر و مدیریت شکاف شناختی در توسعه محصول با عملکرد بالا سازمان ها ، مجله مهندسی و مدیریت فناوری ، جلد 23 شماره 4 ، ص 332 ، دسامبر 2006 ،

[24] Jayaram، J. and Narasimhan R.، تأثیر محصول جدید توسعه قابلیت های رقابتی بر عملکرد پروژه ، IEEE Transactions on Engineering Managemet، Vol. 54 ، شماره 2 ، ص 241 ، 243 ، مه 2007.

[25] Juran، J. M.، Juran درباره رهبری برای کیفیت: یک کتاب راهنمای اجرایی ، نیویورک ، مطبوعات آزاد ، صص 81-144 ، 1989.

[26] Juran ، J. M. ، Juran در مورد کیفیت توسط طراحی: مراحل جدید برای برنامه ریزی کیفیت کالا و خدمات ، نیویورک ، مطبوعات رایگان ، ص. 200-205 ، 1992.

[27] Juran، J. M. and Gryna Frank M.، برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل کیفیت: از توسعه محصول از طریق استفاده ، چاپ سوم ، سنگاپور ، مک گرا-هیل ، ص 279 ، 1993.

[28] کاپلان ، R.S. و نورتون ، دی.پی. ، کارت امتیازی متوازن: ترجمه استراتژی اقدام ، بوستون ، MA: مطبوعات مدرسه تجارت هاروارد ، 1996

[29] کلوپنبورگ ، تیموتی جی و پتریک ، جوزف ا. ، پروژه مدیریت کیفیت ، بررسی مدیریت مهندسی IEEE ، جلد. 32 ، شماره 4 ، ص. 86 ، 90. چهارم س. ، 2004.

[30] مک درموت ، سی و Coates T. ، مدیریت صلاحیت ها در دستیابی به موفقیت در توسعه محصول: مطالعه تطبیقی ​​دو مورد پروژه های پردازش مواد ، معاملات IEEE در مهندسی مدیریت ، جلد. 54 ، شماره 2 ، صص 241 ، 348 ، مه 2007.

[31] Nadler، D.A.، Tushman، M.L.، رقابت بر اساس طراحی، آکسفورد، انگلستان، انتشارات دانشگاه آکسفورد ، ص 256 ، 1997

[32] نیلی ، آ. ، انقلاب سنجش عملکرد: چرا اکنون و چه بعدی؟ ، مجله بین المللی عملیات و تولید مدیریت ، جلد. 19 شماره 2 ، صفحات 205-228 ، 1999.

[33] پارکر ، سی. ، اندازه گیری عملکرد ، مطالعه کار ، دوره. 49 شماره 2 ، ص. 63-66 ، 2000.

[34] پتاراف ، م. ا. ، ارکان مزیت رقابتی: الف دیدگاه مبتنی بر منابع ، مجله Strategic Management، Vol. 14 ، ص. 179-191 ، 1993.

[35] Poirier ، C. C. and Reiter، S. E. ، بهینه سازی زنجیره تامین: ساختمان قوی ترین شبکه کل تجارت ، سانفرانسیسکو ، کالیفرنیا ، برت-کوهلر ، وارز ، 1996.

[36] آهنگ ، X.M. و Montoya-Weiss ، M.M. ، اثر درک شده عدم اطمینان فن آوری در توسعه محصول جدید ژاپن ، مجله آکادمی مدیریت ، جلد 1 44 ، صص 61-80 ، 2001.

[37] Rogers، H.، Ghauri، P. and Pawar، K.S. اندازه گیری NPD بین المللی پروژه ها: یک فرآیند ارزیابی ، مجله تجارت و صنعت بازار یابی؛ 2005؛ 20 ، 2/3 ؛ ABI / INFORM Global ، ص 79 ، 2005.

[38] Spender ، J. C. ، ساختن دانش اساس تئوری پویا در مورد شرکت ، مجله مدیریت استراتژیک (ویژه نامه زمستان) ، سال ششم. 17 ، صص 45-62 ، 1996.

[39] Tu ، Y. L. ، Xie ، S. Q. و Fung ، R.Y. K. ، هزینه توسعه محصول تخمین در انبوه سازی ، معاملات IEEE در مدیریت مهندسی ، جلد 1 54 ، شماره 1 ، ص 29 ، 2007.

[40] Turban، E.، Leidner D.، Mclean E. and Wetherbe J.، Information فناوری مدیریت: سازمانهای درحال تحول در اقتصاد دیجیتال ، چاپ ششم ، آسیا ، جان ویلی و پسران ، ص 7 ، 2007.

[41] اولریش ، کارل تی و استیون دی اپینگر ، طراحی محصول و توسعه ، چاپ سوم ، نیویورک ، مک گرا-هیل ، ص 266 – 298 ، 2004

[42] White، G.P.، ​​بررسی و طبقه بندی عملکرد مربوط به استراتژی اقدامات برای تولید ، مجله بین المللی عملیات و مدیریت تولید ، جلد. 16 شماره 3 ، 42-61 ، 1996

 

Authors

Entrepreneur
Entrepreneur
مشاور مدیریت، کسب و کار، تولید و کیفیت